在线支付公司Stripe的发展成长有甚么

2019年04月04日 来源:

虎嗅注:本文所介绍的Stripe,是一家提供上支付解决方案的提供商,该公司收取每笔交易的 2.9%加上 30 美分的手续费,其服务以优良快捷著称。

创始人

Patrick Collison, Stripe联合创始人,十五岁取得科学类奖项,从MIT停学后创办Auctomatic,次年被加拿大公司Live Current Media收购,十九岁即成为百万富翁。两年后创建支付公司Stripe,取得Peter Thiel, Elon Musk以及红杉资本的投资。

创建过程

开始的时候,Patrick和弟弟John Collison会一起开发一些iPhone app来支付学费,当初靠这个赚钱真的很容易。开发的时候养成了顺手做1些小项目(side project)的习惯,意识到在其他站上付款如此让人头疼的时候,就想自己做一个支付平台,开始的时候觉得应当很快就能完成,然而五年多过去了依然觉得它不够完善。

2010年的时候发布了初版Stripe并约请了一些朋友来体验用Stripe付款,开始的推广进程基本是靠口口相传。很早就加入了LISP编程的社区,期间认识了Paul Graham,尔后加入YCombinator,发布了API供开发者使用。由于开始的种子用户很多都是自己创办公司的,所以对用户需求有着直接的了解。

发掘周围朋友们的资源很重要,联系了一些小型支付公司,但是这1方式扩大太慢,直到招到了适合的市场拓展人材,才逐步开始和传统企业和银行合作。招到第五个员工以后,遇到了Billy Alvarado(Lala的联合创始人,现已被苹果收购), Billy后来带来了Wells Fargo的业务,成为了商务拓展中重要的一员。

Stripe现在范围

目前每一年的交易额在十亿美元级别,有超过十万家公司在使用这个服务。从创办到现在有五年的时间了,目前有330名员工,是去年的两倍。目前采取的是传统的组织和管理情势。观点以下:

Google/Facebook/Amazon采取的也是传统的方式(说明这并不会影响Stripe的扩大),用其他方式没有必要(会增加时间本钱和机会成本);

没有经验可以鉴戒,一旦出现问题难以解决。

固然有些地方还是需要改进的,比如面试。和Google的HR一样,Patrick不认为GPA和进入公司以后的成绩有相关性,在白板上写算法题更是荒谬。让面试者带他们自己的电脑,使用他自己喜欢的语言。现在很多时候事物的变化比人的变化更快,人们常常习惯于原来的一套做事方法。

人材发现

产品是面向工程师的,所以工程师有先天的好感。另一方面,对于如何判断一个人是不是历来都没有简单的解决办法。Patrick认为重要的一点就是,你必须做好花很长时间才能招到人才的准备。开始的时候花了半年时间才招到两名员工,之后的半年又陆陆续续招了三四个人。Patrick还让应聘者先尝试过来工作,很多都在几个礼拜以后就退出了。

撒的方式是先找到那些的人材,然后再想方想法使他们对Stripe感兴趣。在招聘方面极为坚持,会花三年以上的时间去和极为的人材不断地沟通,这是其他公司都做不到的。这样的好处是,当招来个的人才时,在招第二个第三个就会愈来愈容易。

产品定爱和善位

初期的时候仅仅提供的是一个信用卡支付的接口,但是在建设好这一基础层后,必须针对不同的市场开发出不同的产品。以针对集市类型的公司(marketplaces)的产品Stripe connect为例,因为这些公司都有自己的交易系统,不能不向每一个公司提供不同的接口来满足他们的需求。虽然和Paypal看上去很像,但是帮助Lyft(美国打车软件)促进双方的交易和转钱给你的朋友有着很大的区别。Stripe不但需要处理交易,还需要斟酌退款,小费,额外收费,货币汇兑等一系列问题。

你们怎样决定下一步做哪些事情?

这其实是一个很困难的问题。用户其实常常其实不知道他们要甚么,而且通过分析常常得不到正确的答案。开发者们都比较坦率,愿意跟Stripe直接沟通。还是花了很长时间才能辨认出那些对产品有着良好判断的人。

马克·扎克伯格说过:“从一年以内的角度看一件事情可能是可行的,但是从5年之内的角度看可能就行不通。”因此怎么制定优先级相当重要。新产品的想法大约有70%从那些有良好判断的人那里得来,30%则来自那些人们还没想到却又十分重要的事。

比特币联系

首先看待事物不能仅仅看它的直接结果。比特币目前范围很小,但是它的一些理念非常吸引人,包括分布式系统,去中心化的基础架构,分类账簿系统(system of ledger)。中本聪的论文不但仅是计算机科学的突破,同时也是政治哲学的1大进展,决定帮助比特币发展。

产品开发

Stripe并没有独立的技术部和产品部,而是分成一个个小组(原文product engineering teams),每一个组都有一个经理,然后Patrick管理这些经理。Patrick也会参与到产品开发当中,所以有时候和产品的VP会有交叉管理的问题。

窘境

还是要再一次感谢开发者客户们。在beta版本中就能得到比较详实的评价,目前并没有取消某一个产品的情况。但是另一方面,Stripe在范围壮大以后创新的速度有所下落,在开发初的产品的时候只有3个人,但是现在系统已大到三个人保护不了,所以不能不招聘更多的人,给他们培训,让他们融入工作有些事流程。固然,如果你做的足够好,你也可能像Facebook一样,在停滞了一段时间后再次快速扩大。

管理瓶颈

150人是一个坎。不得不采取正式而直接了当的沟通方式,虽然这类方式非常的不自然-比如开始说“这是第四季度的三个重点”。不过你换一个角度想,创业公司的环境本身就不自然-每过一年你的社交圈就要增加50%到100%,当坐在一起讨论的时候,一半的人去年都还没有加入Stripe。这样的好处是,新加入的人会带来新的想法,引发之前已结束的讨论,坏处是,需要花很多时间给新人解释之前的讨论。

或许你会想要深入公司的每一个角落,把你的想法传递给每一个人,使得全部公司达成一致,但是这样又过度了-人们会被吓跑。重要是不要让公司变成你的一言堂,也不要让公司变成做你想做的所有事,而要让公司做正确的事。的确Patrick在打造公司文化上有十分重要的,但公司每个人都能参与进来。

从开发者转变为管理者

Patrick依然十分怀念当初写代码的时候。媒体和行业里的人把开创人和CEO的重要性过分夸大了,实际上Stripe是从一个小组转换变了一个大公司,转变的进程产生在所有人身上。

有一个对CEO工作的概括很恰当:战略、文化、招募高管、产品。这几个方面在开始做的好了,后面就会很容易,要是没做好,却很难修正。

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